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還(hái)記得(de)董明(míng)珠和(hé)雷軍再去年打得(de)一個(gè)賭嗎？雙方互相不服，當時(shí)“格力”屬于強勢，小米屬于“得(de)勢”，雙方各自堅持自己模式，互不相讓。如今僅僅過去一年，結果即見分(fēn)曉：格力和(hé)小米的(de)業績雙雙下(xià)滑！這(zhè)場(chǎng)賭局可(kě)謂兩敗俱傷。
作爲中國最引人(rén)注目的(de)創業公司，小米的(de)估值曾高(gāo)達450億美(měi)元。小米曾将2015年的(de)銷售目标定爲1億部。而2015年第三季度小米手機發貨量首次下(xià)滑，出貨量爲1850萬台。 在2014年的(de)小米粉絲節上，雷軍意氣風發，号稱今年要賣出1億部手機。後來(lái)發現有點高(gāo)了(le)，于是将年度目标調整爲8000萬部。如今8000萬銷售目标也(yě)非常難實現。 最初小米憑借營銷模式赢得(de)了(le)關注度，如今小米“營銷神功”的(de)光(guāng)環正在褪去，不得(de)不直面市場(chǎng)競争。但由于産品本身缺乏附加值，再加上競争對(duì)手的(de)紛紛效仿，小米的(de)先發優勢逐漸喪失，緻使其450億美(měi)元的(de)估值遭到了(le)質疑。 小米模式可(kě)以總結爲：饑餓營銷+炒作宣傳+低端門檻較低，抄襲者衆多(duō)。據媒體報道，以“抄小道”起家的(de)小米手機，正在被60幾家同種性質的(de)公司在“抄後路”，而小米還(hái)沒有反抄襲策略。
早在2014年其他(tā)家電巨頭紛紛轉型，比如海爾最新定位就是“互聯工廠”和(hé)“創客工廠”，由“大(dà)企業”向“大(dà)平台”去轉變。而格力卻選擇了(le)繼續加碼投入傳統渠道，固步自封。 有網友認爲格力危機主要表現在以下(xià)8個(gè)方面： 1、高(gāo)庫存； 2、價格戰“始作俑者”； 3、消極智能化(huà)； 4、輿論環境趨于惡劣； 5、草(cǎo)率進入手機領域； 6、“大(dà)躍進”心态； 7、董明(míng)珠的(de)“一言堂”； 但是，“我從來(lái)就沒有失誤，我從不認錯，我永遠(yuǎn)都是對(duì)的(de)。”董明(míng)珠的(de)自信與霸氣無人(rén)能及。面對(duì)輿論對(duì)格力前途的(de)質疑，她仍然仍堅稱：“格力不僅今年沒有危機，過去25年裏，格力也(yě)從未遇到過危機！”
下(xià)面我們再看看中國企業的(de)變化(huà)趨勢
首先，中國傳統企業的(de)所有商業模式已經失效，中國經濟在“質變”，商業邏輯正在推倒重建。
第一大(dà)特點就是：分(fēn)散和(hé)強化(huà)。“價格”曾經我們産品的(de)核心競争力，我們什(shén)麽都靠價格競争，在海外更是這(zhè)樣。而傳統大(dà)規模、低要素成本的(de)模式已經失效，今後中國各行各業，将更加垂直化(huà)和(hé)細分(fēn)化(huà)，分(fēn)工和(hé)定位必須十分(fēn)明(míng)确，你才站的(de)穩腳。每一個(gè)企業都要思考“差異化(huà)”在哪裏？ 第二大(dà)特點就是：跨界和(hé)互聯。行業之間的(de)邊界已經沒有了(le)，小米之所以能成爲互聯網公司，也(yě)是因爲它的(de)跨界打劫。隻是因爲産品基礎太差，最後又脫節了(le)。 互聯，既是不同企業、不同行業的(de)互聯，也(yě)是用(yòng)戶跟企業的(de)互聯。傳統的(de)銷售，有總經銷商、區(qū)域經銷商、分(fēn)銷商、零售商，層層傳遞。現在有了(le)互聯網，你就大(dà)膽的(de)改造和(hé)縮減這(zhè)些環節吧，小米的(de)階段性成功在于抓住了(le)這(zhè)一特征。 第三大(dà)特點就是：供應鏈逆襲。（這(zhè)一點我已經在其它章(zhāng)節論述，詳情請看我另一篇文章(zhāng)：按需生産）總之：以前是工廠先做(zuò)研發，大(dà)量的(de)生産出産品，然後再通(tōng)過各級經銷渠道銷往全國，而今後是消費者先向工廠下(xià)單，工廠必須消費者需求去做(zuò)定制化(huà)和(hé)個(gè)性化(huà)生産。以前是從生産到消費，今後是先有消費再有生産，供應鏈開始逆襲了(le)。 小米的(de)預售其實就是這(zhè)個(gè)道理(lǐ)，隻是它的(de)生産過程依然粗放，小米的(de)産品并沒有真正的(de)滿足人(rén)們日益增高(gāo)的(de)消費需求。 所以：無論多(duō)麽前瞻的(de)商業模式，沒有優秀的(de)産品做(zuò)根基，依然随時(shí)倒塌。 第四大(dà)特點就是：産品的(de)品牌化(huà)。我們産品有40%的(de)業務是來(lái)自于海外，其中有一半是OEM（貼牌生産），我們必須向OBM（自有品牌）轉型，而中國制造業的(de)用(yòng)工成本足以去做(zuò)品牌了(le)！這(zhè)一點已經不用(yòng)再去論述了(le)。
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